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百果園袁峰:疫情后 新零售模式引領下的契機與挑戰
i黑馬發布時間:2020年06月08日 10:17:58

(網經社訊)隨著新冠疫情在中國大地日漸退去,我們進入到后疫情時代。中小微企業逐漸開啟重生之路。創業黑馬發起了“黑馬企業共生計劃”,黑馬“共生計劃”特邀伙伴微眾銀行微業貸共同攜手,為大家帶來這次“疫后重生——中小微企業專場”系列直播。同時,微業貸上線了黑馬“共生計劃”合作服務“生意+速站”,為中小微企業開通線上流動資金貸款快速直通車。

6月3日晚,我們請來了百果園集團常務副總裁、資深事業合伙人袁峰。他為我們帶來分享是:《疫情后,新零售模式引領下的契機與挑戰》。以下為袁峰的分享,經編輯:

01百果園核心價值觀

百果園是一個文化引領的企業。核心價值觀已經深入人心。去年,果品行業經歷了不平凡的一年。去年11、12月,我們連續開了三次全國高管會,深度剖析了我們的整體經營,明確了未來發展戰略。通過剖析,我們對百果園的核心價值觀有了更加深刻的認識。

百果園的核心價值觀是顧客第一、員工第二、合作伙伴第三。去年年底,我們對核心價值觀做了更明確的解讀。我們將“顧客第一”解讀為“讓顧客滿意”,將“員工第二”解讀為“讓員工滿意”,將“合作伙伴第三”解讀為“讓加盟商滿意”。我們提出“三滿意”的戰略,讓顧客滿意、讓員工滿意,讓加盟商滿意。百果園有4300多家門店。其中,99%是加盟門店。讓加盟商滿意是我們的一大戰略。

我們度過了一個不平凡的2019年,迎來了更加不平凡的2020年。2020年,我們滿懷信心,踏上一個新的啟航時刻。新冠疫情考驗著我們對價值觀的踐行。疫情期間,核心價值觀極大地支持了我們的經營。

第一,在疫情讓絕大部分企業措手不及之時,我們提前準備好了數百萬個口罩和其他的防疫物資,保障了4000多家門店正常經營,不僅相對減少了損失,更在大多數商家不得不關門的情況下,為保障民生做出了貢獻,贏得了社會贊譽。

這里面有不少故事。在疫情剛剛有苗頭的時候,百果園的管理層沒有經過任何商討,立即采購了大批防疫物資。這讓我們在疫情最艱難的一個月,沒有為口罩、防疫物資的短缺而擔心。為了讓顧客滿意、讓門店滿意、讓員工滿意,我們自覺、不自覺地做出了這樣的決策。

第二,在疫情期間,我們全力保障門店可以開門營業,全力保障供給,對銷售商品我們不僅沒有漲價,而且還主動降價,踐行了讓顧客滿意。

第三,疫情期間,雖然開門營業,但銷量下滑嚴重。我們不僅沒有給一線員工減薪,還給員工發放疫情期間的上崗補貼。疫情期間,員工上一天班,可以額外獲得50元的上崗補貼,同時為了讓員工放心,我們還推出了確診和疑似病例關愛基金,踐行了“讓員工滿意”。

第四,我們不僅向所有加盟門店免費提供所有防疫物資,減免特許權使用費,還額外給門店數千萬的補貼,讓加盟店減少損失,踐行了“讓加盟商滿意”。剛剛說到員工補貼,其實,一線員工都是加盟商的員工,上崗補貼由集團承擔,不需要加盟商承擔。加盟商保證營業即可,損失由集團承擔。

百果園把加盟商視為共同事業伙伴。這次疫情加盟商承擔著非常大的壓力,為降低疫情對加盟商現金流和經營的影響,百果園積極主動協助加盟商與房東進行溝通,協調疫情期間的降租或者免租。疫情期間,百果園減免了門店的特許經營使用費,對經營困難的門店進行資金扶持。

第五,我們不僅默默承擔著巨大經濟壓力,還攜業內二十多家企業一起,發起了對武漢各大醫院及援鄂醫生護士家屬數十次援助,捐贈物資近千萬。

第六,疫情期間,為保障民生,我們發起了“為國賣菜”行動,迅速打響了“素生鮮”戰役;在為社會做貢獻的同時,為公司發展開辟了一個新的天地。

在疫情最困難的時刻,居民買不到菜,特別是武漢。我們及時推出了素生鮮戰略。我們提出“為民賣好菜,百果園責無旁貸”。素生鮮是百果園在疫情期間快速迭代、發展的品類戰略。百果園在種植領域是有心得的。本著君子有所為、有所不為,雖然百果園進入到了生鮮領域,但不做賣肉的生鮮,只做我們擅長的“素生鮮”。這是疫情帶給我們的機遇,為未來門店的盈利增加了一個非常巨大的空間。

疫情期間,200多家店因臨近醫院、臨近發生疫情的區域被迫關閉,其余4000多家門店一直堅持開門。10000余名員工堅守崗位,成為這場防疫攻堅戰中不可或缺的一環。疫情期間,我們收到顧客的來信、微信的贊揚。其中,一位顧客告訴我們,看到百果園的燈亮著,心里就很安心。

百果園一直堅持做社區的一盞明燈。我們要求所有門店,只要有一個顧客,都不可以打烊、不可以關門。疫情雖然給我們造成了一些經濟損失,但我們收獲了更多的好評和社會贊譽。

我們公司踐行顧客第一,保民生、不打烊。我們的員工非常堅守,克服種種心理障礙,堅持開門營業。在武漢區,我們有一位店長叫陳紅。疫情爆發后,江漢北路門店附近很多醫院,不得不暫時關閉門店,但許多顧客都有買水果的需求,她的手機信息幾乎沒停過。2月15日,她決定17日重啟門店營業;但因交通管制,她決心徒步前往門店,16.5公里。2月17日門店重新營業。當天下午3點,所有果品全部售空。

另外,我們的不打烊對另一群體——農民也提供了支持。大家都知道疫情期間因為各種因素封路、封村,一些產地的產品運不出來。即便出來,也沒有銷路。對于農民的產品,我們按照原計劃,全部收購。這一點得到很多貧困縣、很多產區的各級政府、農民種植戶的高度贊揚。

以上,我簡單和大家報告一下疫情期間百果園做了什么。其實做了什么并不重要,核心是我們通過疫情得到的顧客、員工、加盟商、供應商更堅定的信心,信心對我們未來的發展、未來的經營作用巨大。所以我們團隊一直在講,疫情對我們造成了一些金錢的損失,但我們得到的遠遠大于失去的。

02百果園的戰略升級

接下來,和大家分享一下百果園的戰略升級。

兩駕馬車、三根支柱

其實,在5年前,百果園就確定了核心戰略,簡單來說,就是兩駕馬車、三根支柱。

兩駕馬車是什么呢?一駕馬車是渠道品牌,以百果園品牌為代表的渠道品牌,就是零售末端。百果園有4000多家門店,旗下還有果多美、超級鮮果等一批其他水果品牌,我們要建立一個以百果園為核心的渠道品牌。

另一駕馬車是品類品牌。中國水果的品類品牌非常少,但其中蘊含巨大的機遇。我們也正在逐步打造品類品牌。目前為止,我們已經有7、8個已上架的品類品牌。

“三根支柱”支持“兩駕馬車”的發展。哪三根支柱?金融資本、信息科技和科研教育。

金融資本,通過金融和資本賦能我們的品類品牌建設和渠道品牌建設。信息科技不僅包括ERP系統,還包括其它系統。在這方面,百果園每年投入接近2個億。我們有400多人的科技團隊,自研了具有自主知識產權的線上線下的系統。這是未來發展的核心??蒲薪逃?,包括種植端的科研,采購保鮮的科研,以及對零售的研究等。

好吃不貴戰略

在兩駕馬車、三根支柱的基礎上,從2019年一季度開始,我們進行了堅定的戰略升級,由好吃升級到好吃不貴。這是通過對產品、顧客的研究得出的結論。以前,百果園的口號是好吃是令人愉悅的享受。我們覺得這句話是不夠的。好吃能令人愉悅,但如果價格很貴,顧客并不愉悅。所以,我們現在的口號是好吃不貴是令人愉悅的享受。

在這里,簡單解釋一下“好吃不貴”。同等價格之下,一定要將品質做到極致;同等品質之下,要把價格做到極致。這是一個戰略升級。從以前追求的僅僅是好吃,升級到好吃不貴。一個是品質性價比,另一個是價格性價比。

一體化經營戰略

第二個戰略是一體化經營策略。百果園有4000多家門店。門店可以理解為店倉一體,既是一個店,同時也是前置倉。我們用了5年的時間才真正理解到什么是線上線下一體化,才真正意義上將其落地。

以前,我們也在提線上線下一體化,做了什么動作呢?我們開發了自己的APP,接通了三方平臺。我們在線上主動地和顧客做交流,做推廣,主動地擁抱線上。我們認為這就是有線上平臺了,就做到了線上線下一體化了。幾年下來,我們發現并沒有取得大突破。糾其原因,我們發現,實際上,我們在人、貨、場三個面都沒有做根本改變。

第一,人。

在和團隊檢討的時候,我也在講,我們做線上線下一體化,但門店的員工人數沒有變,門店員工的分工沒有變,門店員工的職責沒有變,僅僅是有線上單就做一些線上訂單,做線上履約,沒有任何應對線上線下一體化的動作。通過檢討,我們把門店店長分為線上店長和線下店長,線上店長專門負責應對線上顧客需求。除此之外,我們還做了其他調整。

第二,貨。

百果園的門店都是稱重銷售,顧客要香蕉,一斤4.99元、3.99元,要幾根拿過來稱。但線上,用同樣的方式銷售一定有問題。我們還發現線下80多個單品就可以滿足線下顧客的需求。但到了線上,80多個單品是遠遠不夠的。于是,在線上,我們將80多個單品快速地增加到360多個SKU。舉個例子,以前香蕉在門店是一個單品,一斤多少錢,顧客按照自己需要的量去稱重。在線上,我們把香蕉這一個單品變成4、5個單品,按照1根、3根、5根等不同重量包裝,有些門店還做了香蕉拼盤等。通過對貨的改變,真正支持到線上顧客的購買。

第三,場。

以前我們講一體化,但沒有對門店的布局、裝修和功能模塊做出根本改變?,F在,我們對門店的布局功能上做了一些改變。比如加大了線上切果品的陳列,加大了吧臺,也即加工臺的功能等。以前,我們追求線上收入占比多少?,F在,我們追求顧客滿足,線上占比不再是我們考核的指標。我們不需要特意地為線上做什么,只要滿足線上顧客對果品的需求就可以了。為了做到這一點,我們從80多個單品拓展到300多個單品,我們調整了人員的分工,升級改造了門店。滿足了這些需求,銷售自然會來。顧客愿意在線下消費,可以到門店;不愿意或者不方便到門店,可以線上點單,我們送貨到家。

素生鮮戰略

2017年年末,我們開始打磨素生鮮。疫情加速了該戰略的落地。為了應對顧客的需求,我們提出大戰一百天,用一百天的時間快速地把素生鮮落地。通過一百天攻堅戰,我們梳理清楚素生鮮戰略,并快速行動。

素生鮮的戰略是“引領健康有序的生活方式”。選品的策略是新鮮、安全、好吃,給顧客提供高性價比的食材。對產品的選型是沒有專家不做、沒有行家不做,不到源頭不做。素生鮮主要服務于百果園的會員。百果園在全國有4000萬的注冊會員,有60多萬付費會員。

接下來,講一下素生鮮的銷售鏈路。利用已有的配送中心、運輸車輛,生鮮和果品同時送到門店。前面提到,門店既是店也是前置倉。通過門店,素生鮮產品可以次日達,今天下單明天到門店自提,或者定時送到家。這樣在整個成本結構里非常精簡,效率也非常高。通過效率的提升和成本的精簡,我們做到能夠給會員提供“好吃不貴”、極致性價比的生鮮產品。以上是疫情前后百果園的戰略升級。

03疫情下的機遇和挑戰

簡單交流一下這個話題:疫情下的機遇與挑戰。

疫情不會改變行業趨勢,只會加快趨勢的形成和發展。一個優秀的企業,一個遠大志向的企業,不會死于一場疫情。它的未來發展趨勢是向好的。這不會因疫情而改變。反過來,一個沒有遠大志向的短視企業,會因疫情而惡化。疫情會加快其頹勢。冥冥之中,自有天意。

隨著疫情蔓延全球,不可避免地出現了經濟蕭條,失業率增加,人們預期悲觀,紛紛捂緊錢袋子。但無論環境怎么變化,人們對美好生活的追求不會改變。我們認為零售行業或者消費品行業,是一個有著無限發展空間的行業。我們做的是一個“吃了又吃、用了再用”的生意?!俺粤擞殖?、用了再用”決定了這個行業有無限的發展空間。

只要我們做好我們的產品,做好我們的服務,我們沒必要因為經濟暫時的蕭條、人們對生活的暫時悲觀,喪失了對未來的期待。

從4月開始,百果園的銷售全面恢復。5月,我們開始做一些營銷活動,數據顯示顧客的消費潛力非常巨大。促銷活動期間,一天十幾萬銷售額的店比比皆是。

同時,因為疫情,我們更加明確了哪些可以在線下做,哪些可以在線上做。我們推出了線上招商平臺。線上加盟說明會也已經常態化,加盟商的培訓也移到了線上。以前這些都在線下,集中培訓,現在全部搬到了線上。這些是我們在經營企業的過程中感受到的變化。疫情使每一個企業找到提升效率、降低成本,促進銷售的方法。

最后,“兩會”剛剛結束,政府明確提出今年不做GDP增長的指標,明確提出“六穩六?!?。種種舉措極大地鼓舞了零售、消費品行業。不管遇到什么樣的艱難挫折,我們都要保持積極的心態去擁抱時代,擁抱社會,只要我們能讓顧客滿意,能讓員工滿意,能讓合作伙伴滿意,我們就一定會擁有無限的空間。

問題環節

主持人:袁總分享過程中,有很多朋友提出了一些問題。我們抽選了其中比較有代表性的問題邀請袁總解答一下。

第一個朋友說,袁總好,我們也是做水果生鮮的,專注于三四線城市,現在主要做線下門店。我們的貨損率比較高,從品類選擇和供應鏈角度您有什么好的建議嗎?

袁峰:非常高興在直播間里遇到我們的同行。

百果園的貨損在行業里算是比較低的。整個鏈路是造成損耗的最大原因。百果園建立了非常完善的果品標準,果品標準里有次果率的比例限制。對從源頭上進來的果品的損耗比例做了限制,另外,在運輸、倒倉,從倉到店的整個過程中,我們對產生損耗的每一個環節都做了嚴格的分析,我們通過動態的銷管去控制損耗率。

主持人:您對加盟商選擇以及加盟商管控體系,有沒有一些好的建議?

袁峰:百果園經營的品類,決定我們一定要用加盟體系。因為水果是一個有生命的產品。生鮮產品本身鮮度的要求比較高。上一位朋友也提到了損耗。門店經營者的主觀能動性對經營有非常大的影響。

我們用了很多年摸索加盟體系。有一些經驗可以分享給大家。

加盟商不是一個投資商,而是一個經營者。加盟商必須要親自經營這家門店。這對加盟者自身的素質要求極高。我們在線上招商,加盟商填了表,我們會對他進行考評,打分,合格了,才能進入到下一輪的面談。百果園對加盟商的選擇還是挺嚴格的,我們一定要找到志同道合的合作伙伴,而不僅僅是生意伙伴。進來以后,我們就是一家人。如何幫助加盟商經營、幫助加盟商賺到錢,是我們的職責。我們盡量為加盟商解決他所遇到的困難??偟膩碇v,加盟體系、質控體系對加盟企業來說是非常重要的。

主持人:請問您對未來社區生鮮線下門店,以及線上線下打通的模型,有沒有一些展望?

袁峰:我剛剛和大家分享了百果園的一體化戰略。

我們認為未來的時空和社區不存在絕對的線下線上的界限。線上線下一體化是一個最佳的模式。

現在,門店不是線下門店或者線上門店,一定是線上線下一體化的門店。這是我們通過多年摸索得出的結論。剛剛我也講了,線上線下一體化不是一句口號,要落地,要在人貨場上做一些應對線上線下一體化的調整。

主持人:經銷要囤很多貨,資金周轉是一個大問題。怎么管控才能讓整體的運營狀態更加健康一點?

袁峰:對于做零售的企業來說,庫存周轉是非常重要的指標。

嚴格的控制庫存,通過各種手段去做好周轉,是零售經營者應該重視的。庫存管理,是百果園經營理念中非常重要的控制指標。零售一定不要壓太多的貨,要把庫存調整好。這個方面,我剛剛講了科技,科技可以發揮比較大的作用。我們每年投資1個多億。其實,我們在無庫存周轉里減少一天,我們也放了上億的資金在那兒。

基于“電數寶”(DATA.100EC.CN)電商大數據庫,網經社電子商務研究中心發布《2019年度中國社交電商市場數據報告》。報告顯示,2019年我國社交電商市場規模超2萬億元。目前社交電商市場主要的玩家包括:1)拼購型:拼多多、京東拼購、京喜、蘇寧拼購、淘寶特價版、小鵝拼拼、國美美店、松鼠拼拼、51拼團、全民拼團、每日拼拼、網易一起拼等;2)分銷型:愛庫存、斑馬會員、貝店、芬香、花生日記、未來集市、達令家、粉象生活、楚楚推、萬色城、洋蔥OMALL等;3)社區型:小紅書商城、寶寶樹、考拉精選、年糕媽媽、有好東西、你我您、食享會、十薈團、鄰鄰壹、小區樂、誼品生鮮、興盛優選、每日一淘、小紅唇、得物App等;4)導購型:返利網、什么值得買、一淘網、淘粉吧、識貨網、惠惠等;5)工具型:有贊、微盟、點點客、可可奇貨、無敵掌柜等。

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